Qu'est-ce qu'un Business model ?

Définition

Le business-model d’une entreprise est la description de la manière par laquelle celle-ci va générer des revenus et de la valeur ajoutée. Il peut s’appliquer à un projet en particulier ou bien à l’activité globale de l’entreprise.

Il existe différents types de business-model qui ont chacun leurs contraintes et demandent des moyens financiers plus ou moins importants.

Le modèle classique, le plus ancien, est sans doute celui qui consiste à produire des biens et des services pour les revendre. Un autre, également ancestral, est celui du commerce (achat/vente), consistant à être un intermédiaire ou distributeur. D’autres  dérivés sont depuis apparus : les modèles par abonnement, les modèles gratuits financés par la publicité, les modèles basés sur une commission.

A partir du business-model vont découler des modalités de mise en œuvre qui seront décrites dans un business-plan, et par ailleurs amèneront à choisir un positionnement.

Quelques exemples et typologies

 Selon  le  business-model,  les  besoins  financiers  et  les  ressources  nécessaires  seront  plus  ou  moins  importants.  Ils  nécessiteront  un  volume  d’activité  plus  ou  moins  conséquent  pour  être  viable.  Enfin,  le  profil  d’atteinte  de  profitabilité  et  la  sensibilité  à  une  variation  de  l’activité  (et  donc  le  risque)  peut-être  différent  selon  le  modèle  économique  choisi.

Modèles  à  coût  fixe 

Ces  modèles  impliquent  une  base  de  coûts  fixes  au-delà  ou  au-dessous  de  laquelle  le  profit  marginal  (ou  la  perte)  sont  élevés.  Par  exemple  :  un  organisateur  de  spectacles  qui  rémunère  sa  troupe  d’artiste  et  loue  une  salle,  ou  bien  un  hôtel,  augmentera  marginalement  leurs gains  avec  tout  chiffre  d’affaires  supplémentaire.    Un  autre  exemple  serait  une  Entreprise  de  Services  Numériques,  dont  les  consultants  rapporteraient  un  profit  à  partir  du  seuil  où  les  missions  facturées  couvrent  leur  salaire  fixe.  Dans  ces  cas,  l’atteinte  du  point  mort  (c’est-à-dire  le  niveau  de  vente  qui  permet  de  couvrir  les  coûts  fixes)  et  les  variations  de  chiffre  d’affaires  sont  primordiales.  A  l’inverse,  une  activité  de  négoce  aura  des  coûts  variables  alignés  sur  son  activité. 

«  Capital  intensive  »  :  

Les  modèles  à  forte  intensité  capitalistique,  se  diront  d’une  activité  qui  nécessite  de  forts  investissements  corporels  et  souvent  récurrents  pour  se  développer  (par  exemple  dans  l’industrie  où  il  faudra  régulièrement  investir  en  R&D  et  en  machines).  Dans  ces  cas,  indépendamment  du  succès  commercial  et  des  profits,  il  faudra  prévoir  des  moyens  financiers  importants  pour  maintenir  l’outil  de  production. 

 «  Fabless  » : 

A  l’inverse,  Fabless  désigne  un  modèle  où  l’entreprise  se  concentre  sur  la  conception  des  produits  et  le  marketing.  Dans  ce  modèle  «  zéro  usine  »,  la  production  est  confiée  à  des  sous-traitants.  Cela  permet  éventuellement  de  faire  face  à  une  évolution  ou  une  variation  forte  de  la  demande,  sans  avoir  à  gérer  les  problèmes  de  capacité.  La  contrainte  est  de  pouvoir  s’assurer  du  contrôle  de  la  qualité,  du  maintien  d’une  marge  suffisante,  et  de  la  sécurisation  des  approvisionnements  via  des  partenariats  solides.    Une  variante  est  le  modèle  d’outsourcing  qui  consiste  à  déléguer  les  fonctions  annexes  à  des  prestataires  pour  se  concentrer  sur  son  cœur  de  métier.  A  l’autre  bout  du  spectre,  on  trouvera  donc  des  activités  reposant  sur  une  relation  de  fournisseur  avec  un  donneur  d’ordre  :  c’est  le  modèle  de  «  sous-traitant  ». 

Licence/Franchise

Pour  se  développer,  une  entreprise  peut  choisir  de  s’appuyer  sur  des  partenaires.  Le  «  franchiseur  »  (de  l’anglais  «  franchisor  »),  va  louer  sa  marque,  son  idée,  son  savoir-faire,  son  équipement,  ou  tout  autre  chose  qui  définit  le  succès  de  son  entreprise  à  des  «  franchisés  »,  qui  vont  lui  verser  des  droits  d’entrée  et  des  royalties  sur  le  chiffre  d’affaires  généré.    Par  exemple,  les  franchisés  de  McDonald’s  utilisent  les  recettes,  le  savoir-faire,  les  couleurs,  le  logo  et  partagent  même  les  mêmes  fournisseurs  que  leur  franchiseur.  En  échange,  la  maison  mère  McDonald’s  perçoit  une  rémunération.  Cette  stratégie  a  permis  à  la  chaîne  de  restauration  rapide  d’augmenter  très  rapidement  son  nombre  de  restaurants  et  son  étendue  géographique. 

 Modèle  intégré 

Consiste  à  assumer  l’ensemble  de  la  chaîne  de  valeur  depuis  la  conception,  la  production  jusqu’à  la  distribution.  L’un  des  premiers  à  avoir  appliqué  cela  était  Félix  Potin,  qui  distribuait  via  son  catalogue  et  ses  propres  magasins  des  produits  qui  étaient  manufacturés  dans  ses  propres  usines.  Ce  modèle  permet  de  garder  l’intégralité  de  la  marge à  chaque  étape,  mais  suppose  une  stratégie  de  volume  afin  d’avoir  une  taille  critique  permettant  de  produire  au  meilleur  coût.  Un  exemple  à  succès  est  la  marque  de  prêt-à-porter  Zara,  qui  fait  elle-même  les  études  de  marché,  le  design  de  ses  vêtements  et  leur  conception,  ce  qui  lui  procure  un  contrôle  sur  leur  qualité,  son  image  et  surtout  une  réactivité  impressionnante  aux  tendances  de  marché. 

Modèle  à  BFR  positif/négatif 

A  profit  comparable,  certains  business  auront  besoin  d’apports  récurrents  de  trésorerie  extérieure  du  fait  de  décalages  structurels  entre  leurs  encaissements  et  leurs  décaissements.  Par  exemple,  dans  l’industrie  du  prêt-à-porter,  les  marques  doivent  préfinancer  leurs  achats  et  par  ailleurs  attendre  plusieurs  mois  pour  être  payé  par  les  distributeurs  finaux.  C’est  aussi  le  cas  des  activités  saisonnières  qui  sont  soumises  à  des  pics  et  des  creux  de  trésorerie  qui  nécessitent  de  mettre  en  place  de  financements  adaptés.  A  l’inverse,  un  supermarché  -  qui  réalise  de  faibles  marges  mais  dont  le  fonctionnement  est  structurellement  générateur  de  cash–  profitera  du  fait  qu’il  est  payé  comptant  par  ses  clients  mais  paye,  de  son  côté,  ses  fournisseurs  à  crédit.  Plus  le  pouvoir  de  négociation  du  supermarché  par  rapport  à  ses  fournisseurs  sera  élevé,  plus  le  décalage  de  paiement  fournisseur/client  sera  générateur  de  cash  pour  l’entreprise. 

Abonnement  /  Récurrent  

La  société  génère  son  chiffre  d’affaires  de  manière  récurrente  auprès  de  sa  base  d’abonnés.  L’accent  devra  être  alors  mis  sur  le  coût  d’acquisition  d’un  nouveau  client  et  sa  fidélisation.  C’est  le  cas  par  exemple  des  fournisseurs  informatiques  en  mode  SaaS.  De  même,  les  fournisseurs  d’imprimante  (ou  de  café  Nespresso)  ne  font  pas  forcément  de  profit  lors  de  la  vente  initiale  mais  se  rémunèrent  sur  les  achats  récurrents  de  consommables  liés  (capsules,  cartouches).  Certaines  activités  auprès  d’une  cible  BtoB  des  sociétés  disposent  également  d’une  forte  base  récurrente  (besoins  réguliers,  contrats  de  maintenance,  etc.). 

Modèle  d’intermédiation

Consiste  à  prendre  une  commission  sur  des  transactions.  Les  frais  fixes  de  fonctionnement  sont  souvent  réduits  avec  des  barrières  à  l’entrée  potentiellement  faibles.  L’un  des  avantages  et  l’absence  de  stock  à  financer  (et  le  report  des  risques  d’invendus  sur  les  fournisseurs).  Certaines  offres  d’intermédiation  peuvent  cibler  des  créneaux  spécifiques,  par  exemple  la  commercialisation  d’invendus  :  c’est  le  cas  de  certains  sites  internet  de  vente  privée,  ou  de  «  last  minute  ».

Online/Retail

Les  modèles  «  online  »  fondent  leur  distribution  sur  internet  et  fonctionnement  souvent  à  partir  d’une  base  logistique  unique  sans  point  de  vente.  Les  modèles  «  retail  »  reposent  sur  la  constitution  d’un  réseau  de  magasins  et  de  points  de  ventes,  dont  le  rythme  d’implantation  conditionne  en  grande  partie  la  hausse  de  l’activité. 

Low-cost   

Il  s’agit  d’un  modèle  de  distribution  et  d’organisation  spécifique  qui  consiste  à  minimiser  les  coûts  de  fonctionnement  et  d’approvisionnement  grâce  à  une  uniformisation  de  l’offre  et  à  des  volumes  élevés.  Cela  permet  de  rendre  l’offre  accessible  et  d’augmenter  les  volumes  en  proposant  une  prestation  ciblée  mais  avec  un  rapport  qualité/prix  plutôt  favorable.  C’est  le  cas  des  compagnies  aérienne  low-cost,  ou  bien  des  magasins  Ikea  (qui  baissent  également  les  coûts  en  proposant  le  self-service).  Le  géant  de  la  Grande  Distribution  Walmart,  lui,  est  capable  de  proposer  les  meilleurs  prix  en  travaillant  étroitement  avec  ces  fournisseurs  :  directement  en  relation  avec  eux,  il  se  passe  d’intermédiaires  et  négocie  les  meilleurs  prix  avec  ses  fournisseurs. 

Gratuit 

Ce  modèle  apparu  récemment  consiste  à  proposer  une  prestation  gratuite  qui  est  financée  par  la  publicité.  Le  but  étant  de  maximiser  ainsi  l’accès  à  l’offre  et  l’audience.  Ce  modèle  a  connu  des  succès  mitigés  dans  l’industrie  de  la  presse.  La  critique  pourrait  être  que  ce  qui  n’est  pas  payé  n’a  pas  de  valeur  pour  le  client.  Une  variante  est  le  modèle  «fremium  »  qui  consiste  à  donner  un  accès  gratuit  à  certaines  prestations  de  base  afin  d’attirer  un  maximum  d’utilisateur  puis  de  faire  payer  des  fonctionnalités  avancées  (par  exemple  dans  le  domaine  des  logiciels). 

BtoB/BtoC

L’entreprise  peut  s’adresser  à  une  cible  d’entreprise,  dans  ce  cas  le  modèle  est  dit  BtoB.  La  relation  est  a  priori  de  plus  longue  durée  et  plus  récurrente  avec  un  nombre  d’acteurs  limité.  Le  BtoC  s’adresse  à  une  cible  de  particuliers.  Cela  implique  une  audience  large,  et  des  investissements  marketing  très  importants  et  problématique  accrue  de  fidélisation.