Le  « business model » doit intégrer les fondamentaux de l’environnement

Le chef d’entreprise qui aura choisi une approche (ou un business  model) pour positionner son entreprise devra suivre des facteurs clés de  succès  (FCS) qui lui permettront de prospérer. Par exemple, dans un business  de distribution à faible marge, il faudrait avoir un catalogue exhaustif avec  un fort volume pour pouvoir attirer un maximum de clients et profiter de  conditions d’achat avantageuses. 

Il suivra des KPIs (Key Performance Indicators) ou indicateurs clés de performance qui  lui permettront de piloter et suivre la santé de son activité : par  exemple, pour un commerçant internet, le nombre de commandes, , le panier moyen  et le taux de marge brute, le coût d’acquisition, le nombre de clients et le  taux de réachat, sont des indicateurs essentiels à suivre.

Ainsi, s’il s’avère qu’il est difficile de rester profitable du fait, par exemple, de l’évolution structurelle du marché, ou bien de l’environnement concurrentiel, le dirigeant pourra choisir de changer drastiquement son approche (« son business model »).

Plusieurs éléments peuvent influencer cette décision, notamment :

• Evolution des coûts : hausse du prix de matières premières, des salaires, etc.
• Evolution réglementaire : introduction de nouvelles normes, réglementations ou lois
• Evolution démographique : vieillissement de la population, accroissement de la population, etc.
• Evolution technologiques : disponibilité du haut débit internet, etc.
• Evolution sociologiques : nouvelles habitudes de consommation, apparition de nouvelles exigences (produits « bio », environnement « socialement responsable »…), etc.
• Evolution concurrentielle : apparition de concurrents qui saturent le positionnement adopté.

Exemples d’évolution de business model

Création d’une place de marché

 Amazon, qui était au départ une sorte de « super  libraire » vendant des produits qu’il achetait et stockait dans ses  entrepôts, a également évolué vers la vente de biens produits par lui-même,  puis la commercialisation de bien immatériels (livre numérique). Il a également  décidé de profiter de son audience afin d’investir de nouveaux secteurs  (cosmétique, textile, jouet, alimentation…) notamment en se positionnant comme  un intermédiaire sur des ventes générant par des tiers via sa place de marché (« marketplace »).  Aujourd’hui, Amazon est principalement une entreprise de services mettant à  disposition, via par exemple d’Amazon Web Services, de son savoir-faire  logistique et web, ainsi que sa force marketing en échange d’une commission sur  leurs ventes. 

Passage  au gratuit

Dans le modèle des médias et de la presse écrite, l’apparition  d’internet et des nouvelles habitudes de consommation a conduit certains  acteurs à muter vers d’un positionnement de contenu payant, d’autres à un  modèle gratuit pour augmenter l’audience et se financer par la publicité. Dans  le domaine de la publicité, les médias ont également été amenés à intégrer  l’aspect « digital » via du contenu ciblé pour le compte de la  communication des marques au-delà de simples opérations de publicité.

Adopter  le low-cost

Dans le business des transports, certains opérateurs ont choisi  d’évoluer vers un modèle low-cost afin de capter des parts de marché ou de  susciter une nouvelle demande. Ce modèle a permis d’augmenter l’offre et la  demande potentielle. Pour réussir, ces opérateurs misent sur plusieurs  facteurs : une optimisation des coûts de fonctionnement (maintenance du  parc, coûts de personnel), une maximisation du taux de remplissage, et des  destinations adaptées (aéroports secondaires, participation des collectivités  locales à la promotion de l’offre). Par exemple, un précurseur dans le domaine  des compagnies aériennes low cost  a été  Southwest Airlines : afin de proposer des prix dérisoires, la compagnie a  choisi d’utiliser une flotte de modèle unique, des avions équipés seulement du  strict nécessaire, des services à bord payants, la non-gratuité des bagages en  soute, un SAV exclusivement en ligne et une vente de billets directement au  client, sans passer par une agence de voyages et surtout , elle choisit  d’emprunter des routes de vol non principales reliant des aéroports secondaires  (par opposition aux grands « hubs » par lesquelles transitent les  compagnies traditionnelles),

Repositionnement de l’offre vers le haut de gamme

Afin de se  démarquer ou de profiter de segments inexploités, certains acteurs ont choisi  de se repositionner sur des créneaux plus haut de gamme. Ainsi le groupe  Printemps a repositionné son offre sur le segment du luxe, à destination d’une  population touristique internationale à fort pouvoir d’achat. De même, le Club  Med, tout en restant fidèle à sa promesse de proposer des villages de vacances  dans des destinations multiples, a fait évoluer son offre pour se démarquer des  concurrents, qui avaient copié son créneau. Le groupe s’est réorienté vers une  offre plus haut de gamme, internationale, à destination d’une clientèle CSP+.