Au-delà de la réalisation du business-plan en termes de chiffre d'affaires, de clients, de profit, le juge de paix sera au final le « cash-flow » généré. Ainsi une chaîne de restaurants peut afficher des profits comptables, mais nécessiter de lourds investissements pour acquérir et rénover des fonds de commerce, qui nécessiteront des ressources complémentaires. De même une marque de prêt-à-porter en croissance devra faire face à des décalages de trésorerie importants une augmentation structurelle de son besoin en fonds de roulement (BFR) qu’il faudra prendre en compte

Le cycle de l’entreprise ne se limite en effet, pas uniquement au cycle d’exploitation lié au compte de résultat. Il faut également prendre en compte les cycles de trésorerie (variation du BFR), et intégrer les cycles d’investissement (acquisitions d’actifs qui seront inscrits au bilan) et de financement net (emprunts, dividendes, capital)

On pourra s’interroger plus largement sur le profil de l’entreprise : est-elle « capital intensive », demandant de nombreux investissement pour mener son activité ? Quelle est la structure de son BFR ?

L’objectif sera de prendre en compte tous ces éléments pour déterminer l’évolution de la trésorerie au-delà de la simple exploitation. Ne pas le faire serait prendre le risque d’une crise de trésorerie, et de « mourir en bonne santé ».